Este artículo analiza los aspectos contextuales, de diseño e implementación que hacen al éxito de un programa de cambio corporativo. Nuestra intención es brindar un panorama lo más general posible sobre las distintas opciones y dilemas que se presentan al momento de diseñar e implementar un programa de cambio corporativo.

En primer lugar analizaremos qué requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa. Luego repasaremos las alternativas de diseño del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando está integrando las distintas piezas del programa de cambio corporativo. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a considerar al momento de la implementación del programa. Por último, haremos una breve reflexión sobre lo que implica consolidar el cambio como parte de la cultura directiva o gerencial de una empresa o grupo empresarial.

Consideraciones de Contexto

En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el cambio corporativo, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da en un contexto específico. Así como sería imprudente diseñar un sistema de retribución en abstracto, un programa de cambio corporativo requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias.

Dicho contexto está compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestión, y las presiones competitivas que la empresa está soportando. Este análisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y los recursos económicos que la empresa puede dedicar al programa de cambio corporativo.

Igual que se debe prestar atención al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las características de las aspiraciones estratégicas que se declaran para movilizar a la empresa o grupo. ¿Dónde de queremos ver a la empresa o grupo? ¿Qué desafíos de rentabilidad tiene la transformación que aspiramos? Por último, la cultura organizacional jugará un rol primordial en el éxito o fracaso de cualquier programa de cambio corporativo.

La historia de la empresa o grupo, sus formas de hacer las cosas, y sobre todo el ejemplo de sus directivos determinarán qué alternativas son realistas y cuales no al momento de implementar un programa de cambio corporativo.

Una vez despejadas estas incógnitas, la empresa podrá hacerse una idea más cabal del tiempo que llevará generar un terreno fértil para el cambio, las resistencias que va a enfrentar su implementación, y los esfuerzos que implicará consolidarlo como práctica habitual en la empresa o grupo.

Consideraciones de Diseño

En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de diseñar el programa de cambio corporativo propiamente dicho.

La primera incógnita a despejar es la del objetivo final del cambio. La pregunta clave a responder es: para nuestra estrategia negocio: ¿cuál es nuestro propósito de cambio?. Pese a parecer una pregunta sencilla, es crítica para el diseño del programa de cambio, y como se verá luego, para la elección de su estrategia. El responder mal esta pregunta, o encarar mal la pregunta es una de las principales razones defracaso de los programas de cambio corporativo. La respuesta debe ser fruto de un cuidadoso análisis interno y externo de la empresa o grupo, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos directivos cumplirán en esa transición.

Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa “delega” esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de desempeño, comparación de empresas similares, o el libro empresarial de moda, y el resultado es que el programa de cambio corporativo luego no se adecua a las necesidades reales de la empresa o al estilo directivo en cuestión.

La segunda incógnita a despejar es la de la velocidad del cambio. A la hora de diseñar el programa de cambio corporativo, los directivos toman decisiones estratégicas, de manera explícita o implícita, con respecto a la rapidez del esfuerzo, la cantidad necesaria de planificación previa, la participación de los demás y el énfasis que darán a los diferentes enfoques. Aparentemente, los esfuerzos de cambio que resultan exitosos son aquellos en los que estas opciones son coherentes a nivel interno y se ajustan a ciertas variables situacionales o de contexto clave. Se puede considerar que las opciones estratégicas con las que cuentan los ejecutivos se ubican en un continuo (vea el recuadro de la página siguiente).

En un extremo de este continuo, la estrategia de cambio requiere una implementación muy rápida, un plan de acción claro y escasa participación de los demás. Este tipo de estrategia elimina cualquier resistencia y en el extremo del continuo es un hecho consumado.

En el otro extremo, la estrategia requeriría un proceso de cambio mucho más lento, un plan menos definido y la participación de varias personas aparte de los iniciadores del cambio. Este tipo de estrategia está diseñada para reducir la resistencia al mínimo.

Una vez identificados los propósitos del cambio corporativo hay que contar con una herramienta de medición de la evolución de los mismos. Desarrollar un indicador de avance (o retroceso) del directivo o área en el cambio es necesario tanto para quienes administran el programa, como para el propio directivo. El diseño de dicha herramienta es un tema delicado, porque la evaluación de factores de cultura organizacional incorporará elementos subjetivos, que luego tendrán un fuerte impacto en la identidad de los directivos y equipos a quienes se aplique. Al mismo tiempo que se diseña la herramienta de gestión del cambio ad hoc a la empresa o grupo, habrá que considerar el encaje de las misma con los sistemas de monitoreo de objetivos del negocio que la empresa tenga en vigor.

Finalmente, dado que todo aprendizaje implica cambios, y todo cambio conlleva riesgos, un aspecto de suma importancia a considerar es el asegurar el establecimiento de un entorno favorable para la toma de riesgos. Implantar una serie de medidas que disminuya los motivos de resistencia en aquellos a quienes el cambio está dirigido es vital para que el cambio prospere. Si la empresa o grupo va a pedirle al directivo que deje de hacer las cosas como sabe hacerlas y comience a intentar hacerlas de una forma que aún no conoce, tiene que darle mínima seguridades, que el riesgo de “experimentar” sea relativamente bajo. A este respecto los mensajes (explícitos e implícitos) de la dirección tienen una importancia primordial.

“En tiempos de cambio, los aprendices sobrevivirán, mientras que los que todo lo saben, estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer

Consideraciones de Implementación

Al momento de iniciar la fase de implementación del programa de cambio corporativo, es crítico considerar el nivel del cambio, los métodos para gestionar las resistencias, la elección de la empresa asesora y las tecnologías de apoyo que se aplicará.

El nivel de cambio viene determinado por cuáles sean las competencias que se pretende desarrollar y fortalecer en la cultura empresarial. De esta forma, si se trata de competencias de tipo estratégico, como ser la visión de negocio, capacidad de análisis sectorial y pensamiento estratégico, el programa de cambio deberá enfocarse en conocimientos, los facilitadores del cambio tendrán una actuación puntual y tendrá un énfasis muy marcado en la capacidad de evaluar información.

Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegación o la comunicación, la actuación del facilitador del cambio debe ser más continuada, con énfasis en el entrenamiento.

Por último, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestión del tiempo, la creatividad o la gestión del estrés, el facilitador del cambio se debe centrar en la autorreflexión, y tener un ritmo más continuo.

El método de cambio, por el contrario, está determinado por las resistencias que va a enfrentar su implementación. Las iniciativas de cambio suelen ser contraproducentes porque los ejecutivos aplican los mismos enfoques en todas las circunstancias. Por ejemplo, tratan de combatir la resistencia al cambio involucrando a empleados en el diseño de la iniciativa, incluso cuando éstos no tienen la información necesaria para hacer un aporte real. Para liderar el cambio, diseñe sus estrategias según el tipo de resistencia que encontrará. Por ejemplo, dé capacitación a los empleados que temen al cambio. Tome en cuenta los factores situacionales o contextuales. Por ejemplo, para evitar una crisis, cambie rápido; incluso si con eso se intensifica la resistencia.

Tomar en cuenta los métodos para gestionar la resistencia

Si la resistencia proviene de la falta de información de los empleados, use la educación para comunicar las razones del cambio deseado. Una vez educadas, las personas suelen apoyar las iniciativas. Sin embargo, este método puede tomar mucho tiempo si involucra a grupos grandes. Si quiere que los opositores se comprometan más con el cambio, aliente la participación en su diseño o implementación. Este método aumenta la base de apoyo del cambio pero puede causar problemas si las personas carecen de experticia para desarrollar planes eficaces. Si las personas temen no ser capaces de hacer los ajustes necesarios, provea capacitación en habilidades y apoyo emocional. Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de ajuste, pero puede consumir mucho tiempo y recursos. Si personas o grupos poderosos se oponen al cambio porque perderán algo como resultado del cambio, use la negociación, ofrezca incentivos para que acaten el cambio. Es una forma relativamente fácil, aunque costosa, de aplacar la resistencia. Si la rapidez es esencial, use la coerción, amenace con despedir, transferir y quitar oportunidades de ascenso. Con esto puede superar rápidamente la resistencia, pero también despertar un resentimiento intenso.

Un punto crítico al momento de la implementación del programa de cambio corporativo es la elección de la empresa asesora. A este respecto es importante considerar el análisis del nivel, métodos y velocidad de la estrategia de cambio ya que nada implica que quien pueda ser un buen asesor al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno también al momento de desarrollar competencias estratégicas o viceversa. Un asesor externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobra cada negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal asesor para desarrollar competencias estratégicas.

La tecnología que se emplee para apoyar el programa de cambio corporativo es también de fundamental importancia. Con los sistemas de información actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es técnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del asesor, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota.

Consideraciones finales:

La consolidación del cambio en la cultura de la empresa o el grupo

En numerosas ocasiones se diseña el programa de cambio corporativo de forma tal que el mismo se perpetúa en el tiempo, de forma tal que quienes reciben el cambio en un primer momento se convierten a su vez en facilitadores de cambio de sus áreas y equipos en una segunda fase. Esta alternativa es sumamente interesante en empresas o grupos que requieren un alto grado de compromiso por parte de sus empleados, ya que el cambio es una forma eficaz de fortalecer la cultura interna y desarrollar vínculos entre las distintas personas, y entre estas y la organización.

Al momento de consolidar el cambio en la cultura de la empresa o grupo tiene fuerza determinante el mensaje y el ejemplo que la organización reciba de la alta dirección.

Si la alta dirección presta atención al programa de cambio, monitorea su avance, envía mensajes positivos respecto a la importancia de seguirlo fielmente, las chances de éxito son infinitamente mayores que si no se preocupa por su evolución, no ofrece un entorno de relativa seguridad para el directivo en cuestión, que reduzca su aversión al riesgo y lo anime a intentar realizar un cambio. De igual forma, no hay mensaje más potente para apoyar un programa de cambio corporativo, que ver la propia dirección haciendo o recibiendo el cambio.

El lector debe comprender que esta Nota Técnica se complementa con una segunda: Modelo de Activación del Cambio (Segunda Parte) En esta primera nos hemos centrado, y de forma muy esquemática, en los detalles técnicos del diseño e implementación del cambio. Sería un error interpretar que el cambio se reduce a estas consideraciones de sistemas, o que incluso estos son la parte más importante del cambio.

En la segunda nota técnica se abordan los elementos centrales del Modelo de Activación del Cambio que hemos desarrollado en estos últimos 16 años de experiencia en consultoría de alta dirección. En primer lugar se analizan los principios centrales de cada una de las cuatro etapas del modelo: Preparación, Diseño, Implementación y Evaluación. Luego se repasa en detalle los factores que constituyen las cinco fases del modelo y los hitos que marcan su proceso de avance:

  1. Declaración de Cambio.
  2. Situación Inicial.
  3. Palancas de Cambio.
  4. Situación Deseada.
  5. Estrategia de Cambio.

En tercer lugar se presentan los principales prácticas, herramientas y sistemas de medición utilizadas en programas de cambio corporativo. Por último, se hace una reflexión sobre los errores comunes que se cometen al diseñar e implementar programas de cambio tanto en empresas como grupos empresariales de alta complejidad.

Nuestra intención con la presente nota técnica no es más que exponer, de forma sistemática, los principales aspectos que implica el diseño de un programa de cambio corporativo, y los riesgos ocultos en las distintas opciones que se presentan. Si bien entendemos que no hay una mejor forma de hacerlo bien, sí hay muchas formas de hacerlo mal. El que una empresa o grupo considere en profundidad la totalidad de los dilemas que hemos expuesto no asegura el éxito del programa de cambio. Por el contrario, el no considerarlas, prácticamente asegura el fracaso.

Cambiar la manera de cambiar. El cambio ha cambiado y el problema que tenemos es que nuestras organizaciones jamás fueron pensadas o construidas para que fueran adaptables. Gary Hamel

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Pablo Vega Buccicardi
Marzo / 2018

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