Este artículo analiza el contexto, diseño e implementación que hacen al éxito de la ejecución estratégica. La intención es brindar un panorama sobre las distintas opciones y dilemas que se presentan al momento de diseñar e implementar un programa de activación estratégica.

En primer lugar analizaremos qué requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa.

Luego repasaremos las alternativas de diseño del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando está integrando las distintas piezas del programa de cambio corporativo. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a considerar al momento de la implementación del programa. Por último, haremos una breve reflexión sobre lo que implica consolidar el cambio como parte de la cultura directiva o gerencial de una empresa o grupo empresarial.

Fundamentos de La Activación Estratégica

El enfoque de activación estratégica tiene dos sustentos principales:

Comprende el management de forma integradora.

Comprende la estrategia como un fenómeno de orquestación de valor.

A continuación describiremos cada uno de los sustentos presentados, que permitirán identificar los elementos centrales del enfoque de activación estratégica que CIVE desarrolla.

Management integrado

Comprende el management de forma integradora permite alinear e incrementar el desempeño de la estrategia de su empresa, conectando su modelo de negocio y las respectivas arquitecturas organizacionales que permiten alcanzar los resultados esperados

Orquestación de valor

El precio, el cliente, el competidor y el valor agregado son conceptos relacionados con la gestión empresarial que se han extendido mucho durante los últimos 30 año y han fomentado el ‘sameness’, o la idea de lo igual, de la imitación. Tener conciencia de esta realidad es paso inicial que lleva a superarla.

El enfoque de orquestación empieza con supuestos diferentes a la de cadena de valor. Las empresas crean valor firmando combinaciones novedosas de recursos.

Enfoque de Activación Estratégica

Entre el diseño de la estrategia corporativa y los resultados del negocio se encuentra la ejecución.

El enfoque de Activación Estratégica tiene como elementos centrales la comprensión de que:

  • La estrategia corporativa y de negocio permite la…ejecución de la estrategia a través de dos palancas (alineación y desempeño) que asegurarán como se consiguen los resultados.
  • Estos elementos se coordinan a través de la gestión el cambio que permite darle gobernanza a la activación de la estrategia de la empresa o grupo.
  • A continuación describiremos los principales peligros y problemas de la ejecución estratégica. La conciencia de estos elementos, permitirá diseñar una saludable y sostenible ejecución de la estrategia

Existen peligros…

“Las empresas pierden entre el 40 a 60% de su potencial estratégico durante la ejecución” (Norton y Kaplan).*

Las razones fundamentales que originan esta pérdida de potencial radica en la existencia de algunos problemas que ponen el peligro el potencial de la ejecución de la estrategia*, que podemos agruparlos en relación a la palanca de la alineación y el desempeño.

¿ Por qué fracasan los procesos de ejecución estratégica en las organizaciones?

En nuestra experiencia de 11 años de consultoría con empresas nacionales e internacionales nos hemos encontrado con los siguientes quiebres** que hacen fracasar la ejecución:

Quiebres a nivel de Alineación:

Quiebre 1 El planeamiento y la ejecución son interdependientes. Quiebre 2
La ejecución es un proceso, no una acción o un paso.
Quiebre 3
La ejecución involucra más personas que el planeamiento de la estrategia.

Quiebres a nivel de Desempeño:

Quiebre 4
Los gerentes están capacitados para planificar, no para ejecutar.
Quiebre 5
Dejar que los “segundos” manejen la ejecución.
Quiebre 6
La ejecución toma más tiempo que la formulación.

En resumen podemos identificar tres grandes ámbitos que dificultan una exitosa ejecución de la estrategia en las empresas:

  • La ejecución de la estrategia tensiona las correlaciones de poder de la empresa.
  • La ejecución de la estrategia habita en una cultura existente que facilita y obstaculiza su accionar.
  • La ejecución de la estrategia tensiona las habilidades para cambiar de las personas.

Tal como hemos visto, una mala ejecución de la estrategia tiene impactos negativos a nivel interno. Pero a nivel externo, los efectos son graves: daño en la reputación, la gestión con los clientes y el tiempo destinado. Es decir, una mala ejecución de la estrategia te golpea la caja.

Para comprender la ejecución hay que tener en mente 3 aspectos claves:

La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.
La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios.

¿ Qué se debe impulsar y como movilizar la ejecución de manera eficiente?

A continuación se describirá el Barómetro de la Ejecución Estratégica en el que se identifican los factores claves a considerar en la ejecución de toda estrategia.

Administración de actividades:

Tomando como base el Strategy Execution Research Report 2009/2010, la primera prioridad identificada por los ejecutivos es la administración de iniciativas.

La administración de iniciativas es el punto donde el desempeño organizacional se encuentra con el desempeño individual, donde se añade gente a la ecuación, donde la estrategia se transforma en práctica o se queda en el papel.

Razones:

  • Empresas mal dotadas de personal e inadecuadamente presupuestadas.
  • Falta transparencia en las responsabilidades.
  • Desajuste entre el portafolio de proyectos y la estrategia.

Comunicación de la estrategia:

El segundo elemento identificado por los ejecutivos es la comunicación estratégica.

Razones:

  • Alta Administración ignora nivel de comprensión que tienen sus ejecutivos de la estrategia.
  • A los ejecutivos les falta información de las metas de sus pares.
  • A los ejecutivos les falta una visión clara del proceso global de ejecución de la

Desafíos de la ejecución…

Si no queremos que se pierda el potencial estratégico es importante considerar los siguientes desafíos que debemos abordar:

  1. Modelo que guíe las decisiones en torno a la ejecución.
  2. Estrategia y su impacto en la ejecución.
  3. Manejo del cambio.
  4. Poder e influencia.
  5. Estructuras, coordinación y control.
  6. Cultura de apoyo.
  7. Liderazgo predispuesto hacia la ejecución.

¿Qué necesitamos para asegurar que la estrategia funcione?

Musculatura para la disciplina de la ejecución

Tener musculatura para la disciplina de la ejecución implica aprender a como se lidera la ejecución en una organización, movilizando tres factores claves:

Liderazgo

Las 7 conductas esenciales de un líder que moviliza la ejecución:

  • Conoce a su personal y a su negocio.
  • Insiste en ser realista.
  • Fija metas y prioridades claras.
  • Da seguimiento a las metas.
  • Recompensa a quienes hacen las cosas.
  • Amplía la capacidad de las personas.
  • Se conoce a sí mismo.

Cultura

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Se necesita modificar la conducta de las personas para que se produzcan resultados.

  • En primer lugar, aclarar qué resultados se está buscando.
  • En segundo lugar, analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección.
  • En tercer lugar, recompensar a la gente por la obtencón de los resultados.

Cultura son dos cosas muy claras:

  • Convicción (lo que cree)
  • Conducta (lo que hace)

Es decir, la forma de pensar y hacer las cosas. La cultura de ejecución es que las cosas se hagan.

“No pensamos hasta lograr una nueva forma de actuar, sino que actuamos hasta alcanzar una nueva forma de pensar”
“La cultura es la suma de los valores compartidos, creencias y normas de conducta”.
“Las personas cambian sus creencias sólo cuando evidencias recientes les demuestra de manera convincente que son falsas”
“Las conductas son creencias convertidas en acción”.

Talento

El trabajo que ningun líder debe delegar: tener a las personas adecudas en los lugares adecuados.

En nuestra experiencia de consultoría hemos identificado algunos factores claves que se deben considerar en las personas que lideran la ejecución:

  • Transmiten energía a la gente
  • Tienen una actitud decidida ante problemas difíciles
  • Logran que las cosas se hagan por medio de otras personas
  • Dan seguimiento

Cambiar la manera de cambiar. El cambio ha cambiado y el problema que tenemos es que nuestras organizaciones jamás fueron pensadas o construidas para que fueran adaptables. Gary Hamel

Argyris, C y Donald S: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Año 1980.
Camín, Héctor,A: La Guerra de Galio. Edición Santillana. Año 1991.
Castells, Manuel: La Era de la Información. (Vol. I ). Editorial Siglo XXI. Año 1999.
Foucault, Michelle: Vigilar y Castigar. Editorial Siglo XXI. Año 1976.
Fuentes, Carlos: La silla de plata. Editorial Alfaguara. Año 2003.
Heifetz, Ronald: Liderazgo sin respuestas fáciles. Editorial Paidos. Año 1997.
Minztberg, H y Quinn, J: El proceso estratégico. Editorial Prentice Hall. Año 1993.
Tagiuri, Renato: “Notes on the Management of Change: Implication of Postulating a Need for Competence”, en Organization, eds. John P. Kotter, Vijay Sathe y Leonard A. Schlesinger (Irwin, 1979).
Vega, Pablo.: O mundo mudou: desafios técnicos, adaptativos e políticos para as Organizações do Terceiro Sector do século XXI. Revista Exit N° 24, Portugal. 2009
Vega, Pablo.: El fenómeno organizacional del poder. Publicación del Centro de Innovación para la Vida y la Empresa. Santiago de Chile. 2007

Pablo Vega Buccicardi
Noviembre / 2019

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *