En la mayoría de los casos de innovación, dominan cuatro perspectivas esenciales, cuatro “lentes de percepción” que suelen ser característicos de los empresarios o las empresas que están detrás de ellos

A continuación comparto un resumen ejecutivo del libro de Skarzynski y Gibson*

¿Alguna vez se ha preguntado de dónde salen las ideas innovadoras? ¿Cómo hacen los innovadores para identificar las oportunidades que los demás parecen pasar por alto?

Contrario a lo que normalmente se cree, la innovación no es un arte místico prohibido para los simples mortales. Lo cierto es que la innovación es sistemática y metódica. Todos podemos ser innovadores si vemos la realidad a través de los cuatro lentes de la innovación.

La mente innovadora

Las personas que viven en diferentes períodos históricos tienen diversas creencias acerca de las fuentes de la creatividad. Culturas antiguas, como los sumerios, creían que las nuevas ideas y la creatividad no surgían de sus acciones sino eran regalos de los dioses. La perspectiva judeocristiana considera a Dios el creador y que la innovación humana se derivada de su gracia divina. Los griegos decían que las invenciones procedían de las Musas o de un panteón de dioses más allá del reino humano. Los romanos creían en una deidad tutelar que inspiraba a la gente y después de la caída del Imperio Romano, la Iglesia Católica predicaba la conformidad, el dogma y la supresión del ego individual.

Todo cambió con el Renacimiento, con la emergencia de las ciudades-estado el foco pasó a la cultura y la innovación, el redescubrimiento de la sabiduría clásica y una nueva mentalidad expansiva. La mente del Renacimiento alegremente exploró el mundo. Los grandes pensadores del Renacimiento establecieron cuatro herramientas o lentes que todavía inspiran la innovación:

  • Desafiar las ortodoxias.
  • Dominar las tendencias.
  • Aprovechar los recursos. 
  • Entender las necesidades.

Los patrones pueden ayudar o dificultar

A medida que el cerebro madura organiza el mundo en patrones. Conducir un coche por primera vez es estresante, pero luego el conductor adquiere habilidades que vienen de reconocer y aplicar patrones útiles. Sin embargo, los patrones también contribuyen a la fijación funcional, un estado no creativo que afecta a las personas apegadas a los patrones familiares y que no notan las variaciones. Esto sucede a personas, grupos y compañías enteras. Evitar y resistir el cambio es natural y común

* P. Skarzynski y R. Gibson. Innovation to the Core. Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. Harvard Business Review Press (2008).

Hay firmas que hacen un tremendo esfuerzo para repetir todo lo trabajado en el pasado, siguen los patrones en lugar de estimular el cambio. Algunas personas temen incluso a la reflexión seria pues piensan que conducen a la ruptura en vez de fomentar la innovación. No se puede avanzar sin salir de las prácticas existentes. Es necesario alterar patrones viejos y aprender a verlos de nuevo en lugar de dar todo por sentado.

Para aplicar los cuatro objetivos de la innovación hay que cambiar la forma de pensar. Estas herramientas ayudarán a cualquiera que trate de ver las ideas de nuevas maneras.

Primer lente: desafiar ortodoxias

Ortodoxia significa “creencia correcta”. Las ortodoxias son ideas que representan exactamente cómo deben ser las cosas. Al igual que los patrones individuales, las ortodoxias son útiles para la codificación en el plano colectivo. Las actividades en grupo promueven la identidad compartida y eliminan la necesidad de pensar. Las ortodoxias estrechan la visión. Abundan los ejemplos de líderes de negocios que se mantienen haciendo el trabajo de una misma manera y de repente ven sus mercados interrumpidos por recién llegados con ojos frescos.

Los innovadores desafían las ortodoxias al mirar realmente cómo son las cosas y rechazando el concepto de que todo debe permanecer igual y sin idear otros enfoques. Michael Dell reinventó cómo vender computadoras, Southwest Airlines repensó cómo organizar el servicio aéreo y Rolls-Royce pasó de la venta de motores de avión a ofrecer contratos de servicio para el motor. El paquete de mantenimiento a largo plazo trae ahora el 55% del negocio de la compañía.

Hay personas que tienen una profunda creencia acerca de su industria y otras que dicen que las cosas siempre se han hecho de una manera determinada… pero ¿es el statu quo la única estrategia posible?, ¿qué pasaría si alguien concibe ensamblar, vender, dar servicio o mercadear un producto de forma diferente? Si una nueva firma entra en un campo de trabajo y hace las cosas de manera diferente, lo adecuado es averiguar si están haciendo algo que puede adoptarse. Analizar lo que esa empresa plantea y preguntar lo que podría cambiar.

Segundo lente: dominar las tendencias

Esta es una manera de desafiar las ortodoxias existentes. No hay que ser futurista o tener una visión clara del futuro, solo es necesario un entendimiento visceral del cambio. Los innovadores se dan cuenta antes de la mayoría de las personas cuando el cambio está próximo. Hoy en día, tal conocimiento es decisivo porque el cambio se desarrolla a un ritmo cegador. Para estar más consciente de las fuerzas que pueden remodelar un negocio hay que cambiar de enfoque.

Muchos ejecutivos ven hacia el interior de sus organizaciones cuando tratan de conseguir procesos internos que funcionen sin problemas. Eso, aunque es necesario, los deja vulnerables a los cambios más allá de sus paredes. Más bien hay que aprender a leer las señales, prestar atención al resto del mundo y a la naturaleza cambiante del cambio en sí mismo. Ahora el cambio es cada vez más no lineal, discontinuo e impredecible. El cambio se basa en sí mismo, lo que permite más cambio. El futuro no será como el pasado ni tampoco como lo que la mayoría de la gente espera. El futuro se desarrolla en olas de discontinuidad y el dominio de una sola empresa será de corta duración. Es necesario supervisar y sintetizar el cambio para obtener una imagen estratégica del futuro.

Pretender que el desafío no existe no protegerá a una empresa de las olas de cambio que reforman el mundo. No se obtendrá la información necesaria para innovar y competir. Por eso, es necesario un sistema que supervise las tendencias que tienen más probabilidades de influir en una empresa o industria. Los líderes innovadores tratan con regularidad de imaginar cómo las tendencias específicas afectarán a sus organizaciones. Estos innovadores navegan por las olas de cambio y tratan de estar a gusto con el cambio, abrazar lo nuevo, comer en restaurantes nuevos, conocer a mucha gente, visitar nuevos lugares e investigar nuevas tecnologías.

Tercer lente: aprovechar los recursos

Todas las empresas utilizan recursos específicos para crear productos o servicios que otros compran. Hasta hace unos años las empresas de la era industrial hacían énfasis en la ejecución de esta transformación de la materia prima hasta los productos terminados de manera eficiente, pero las empresas modernas también quieren utilizar los recursos de manera innovadora. McDonald’s ya sirve hamburguesas de manera eficiente y ahora está cambiando su menú para llegar a los compradores que quieren alimentos más saludables y un buen café.

Tales cambios pueden tener su origen en los fundadores corporativos que deciden repensar lo que sus empresas deben hacer y ser. Los líderes de Google no ven la empresa como un motor de búsqueda o como una empresa que hace una sola cosa, ellos entienden lo que tienen y lo que su organización sabe. Para aplicar este modo de pensar en una empresa hay que examinar sus competencias y activos. ¿Qué habilidades tiene la empresa? ¿Qué sabe? ¿Qué datos, tecnología o patentes tiene y que más se puede hacer con ellos? ¿Cómo se puede innovar para tomar ventaja de los cambios del mercado?

A veces las respuestas serán variaciones en las especialidades existentes. Corning desarrolló su proceso Ribbonmachine para hacer bombillos y luego lo usó para hacer los tubos al vacío de radio. La re-evaluación de los recursos puede abrir nuevos mercados. La compañía de Walt Disney se basó en su experiencia en parques temáticos para poner en marcha espectáculos en Broadway y las giras de Disney on Ice.

Cuarto lente: entender las necesidades

Cambiar el enfoque del trabajo para entender las necesidades de los clientes en profundidad. Esto significa innovar desde el cliente hacia atrás. No vender solo lo que tiene, sino averiguar lo que quieren los clientes para proporcionarlo.

A. G. Lafley guió a Procter & Gamble a través de este tipo de cambio cuando se convirtió en CEO. Anteriormente, P&G había invertido esfuerzo en el desarrollo de nuevos productos a través de la investigación basada en el laboratorio. Su tasa de éxito de ventas fue aproximadamente de 15% a 20%. Lafley introdujo un nuevo mantra para dar a la empresa una orientación corporativa fresca: “El consumidor manda”. Este concepto guió desde empleados de los laboratorios de P&G hasta los hogares de las personas. Los investigadores participaron en el programa “Living It”, vivieron con los clientes para ver cómo lavan su ropa y limpian sus casas; luego usaron esta información para dar forma a los productos. P&G también rediseñó sus sitios web, haciéndolos menos estáticos y más interactivos. Este cambio integral resultó en un aumento en la cuota de mercado y en el número de marcas de P&G que dominan el mercado.

Los grupos de foco (focus group) pueden ayudar a entender mejor las necesidades de sus clientes. A veces, los propios consumidores no saben si quieren un producto innovador en particular hasta que lo experimentan. Hay que colocarse en el lugar de los clientes, preguntar si el producto tiene alguna dificultad y cómo hacer que funcione mejor.

La identificación de una dificultad significa encontrar oportunidades para la innovación. Algunas dificultades son individuales y otras se derivan del reconocimiento de grupos o comunidades marginadas. Por ejemplo, los fundadores de Curves, una cadena de gimnasios para mujeres, comenzaron su empresa porque la mayoría de los gimnasios eran de orientación masculina. Se puede innovar respondiendo a las necesidades y preferencias de las regiones o culturas específicas. En la India, los alimentos introducidos por McDonald’s como Paneer Wraps coinciden con los gustos locales. Al hacer cambios no se deben abandonar los avances tecnológicos sino aplicar los avances de alta tecnología para satisfacer las necesidades del mercado.

Un momento de inspiración

La creencia de que las grandes ideas llegan de repente como una chispa de iluminación e inventiva es un mito. Así no funciona la mente, en su lugar se construye un patrón distintivo, conectado a ideas vinculadas durante un período prolongado de tiempo. El momento de la inspiración llega cuando la última pieza del rompecabezas encaja en su lugar después de trabajar con todos los elementos. El “Insight” procede de acuerdo con un patrón que se puede aplicar.

Para desarrollar nuevas ideas hay que seguir ocho pasos:

  1. Determinar un reto específico: seleccionar un problema específico para resolver. Identificarlo con tanta precisión como sea posible, definirlo con claridad. Comprometerse a una solución.
  2. Investigar el sujeto: examinar exhaustivamente. Revisar las ideas que ya han sido probadas.
  3. Sumergirse en el tema: Thomas Edison probó más de 3.000 filamentos mientras trabajaba en el bombillo e hizo casi 50.000 experimentos mientras trabajaba en la batería.
  4. Encontrar una barricada: trabajar hasta encontrar de frente un muro de piedra.
  5. Relajarse, apartarse del problema si hay un bache: alejarse del desafío y dejar que el inconsciente se haga cargo. El equipo de Edison compartía comidas y cantaba canciones divertidas. Edison tomaba numerosas siestas breves.
  6. Ver una visión iluminadora: el flash clásico cuando llega la inspiración. Una nueva visión para la solución del problema que impacta y cambia la forma en que se ve.
  7. Construir una gran idea a partir de la visión: la visión es el punto de partida, una chispa de lo posible. Examinar, alimentar y desarrollar. Combinarla con lo que ya se sabe.
  8. Probar y validar una nueva idea: ¿Funciona la idea? ¿Es práctica?

Visión e ideas que perduran

Hay que distinguir entre la primera idea y una idea duradera. El proceso de ocho pasos puede ocurrir tan rápidamente que la mente difumina las distinciones entre los pasos, pero las diferencias son importantes. Hay que distinguir una información valiosa de solo una idea que atraviesa la mente. Una visión real provoca un mayor desarrollo y a veces un desarrollo desencadena la próxima visión que hace avanzar. La explosión inicial de una visión revela una nueva asociación o la chispa de un cambio en los patrones de pensamiento que llevará a una nueva idea que genera un momento de revelación.

Muchas empresas invierten en innovación, hablan de su importancia y solo terminan produciendo avances menores o pequeñas mejoras. La mayoría de los líderes no entienden que se deben generar ideas para producir nuevas ideas más grandes. Hay que medir el poder de las ideas utilizando el sistema paso a paso de los cuatro lentes. Para innovar de manera más eficaz hay que aplicarlos en una escala grande, extendida.

Si es posible, tratar de comprometerse semanas o incluso meses en un proyecto de innovación. Al principio seleccionar un grupo que se centre en el reto de la innovación y dividirlo en al menos cuatro equipos, uno para cada lente. Si es posible, asignar varios equipos a cada lente. Cada equipo utiliza su lente para generar nuevas ideas significativas y se combinan estas chispas en una cartera de información estratégica. El pensamiento creativo realmente debería ponerse en marcha a medida que cambia el énfasis de cada equipo para generar la chispa de nuevas ideas revolucionarias. Para ayudar en este proceso se debe reorganizar los equipos (o añadir más personas) y combinar ideas para generar la química creativa adicional.

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